МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

АО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ ХОЛДИНГ»

ИНСТРУКЦИЯ

ББК

Рецензенты:

Инструкция по адаптации и обучению персонала. – Методические рекомендации. – Астана. – – 19 с.

ББК

Настоящая Инструкция по адаптации и обучению персонала включает требования к планированию и организации процедуры адаптации и обучению персонала и предназначена для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации.

Инструкция предназначена для работников подразделений, ответственных за формирование и развитие человеческих ресурсов организаций здравоохранения (кадровая служба, HR-менеджеры). Данную инструкцию должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники организации: руководители структурных подразделений, сотрудники организации, назначенные наставниками вновь принятых сотрудников.

Одобрено и рекомендовано Республиканским центром инновационных технологий медицинского образования и науки Министерства здравоохранения Республики Казахстан (протокол от «__»________________ года № ____).

(С) 2010 г.

Перечень сокращений

ВВЕДЕНИЕ…..…...………………………………………………
ИНСТРУКЦИЯ ПО АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА ……………………………………..…………….…
1 Общие положения …………………………………………..….…
2 Требования к проведению адаптации персонала ………………..
3 Требование к проведению ориентации новых сотрудников ….. 4 Требования к проведению предварительного анализа работы нового сотрудника ………………………………..…………… 5 Требования к проведению аттестации по итогам результатам испытания …………………………………………....
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация новых работников в организациях здравоохранения – важный и вместе с тем, зачастую недооцениваемый многими руководителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы специалиста. С первых дней работы закладывается фундамент отношений нового работника с коллегами . Учитывая, что качество отношений в коллективе во многом определяет результативность работы всего подразделения, руководителю важно заранее подготовить свою команду к приходу новичка. В период адаптации каждому работнику особенно важно проявить максимум открытости и доброжелательности по отношению к новичку, быть готовым к диалогу и оказанию поддержки .

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу, или не вписавшись в трудовой коллектив.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением .

Для того чтобы помочь новому сотруднику продемонстрировать свои профессиональные и деловые качества, а также оценить его реальный потенциал, руководители структурных подразделений и специалисты кадровой службы должны использовать эффективные инструменты по адаптации персонала.

Одним из эффективных инструментов адаптации новых работников в организациях здравоохранения является наставничество, позволяющее обеспечить передачу знаний молодым сотрудникам и стажерам от опытных и квалифицированных сотрудников. Это доверие руководства новых сотрудников опытному работнику, наиболее эффективная форма обучения на рабочем месте, передачи накопленного опыта и знаний персоналом организации, применяемая для развития профессиональных навыков и достижения необходимого уровня компетентности в различных сферах деятельности .

Целью разработки настоящих рекомендаций является формирование инструкции по адаптации и обучению персонала, включающей основные принципы формирования адаптационных программ, основные этапы адаптации персонала, структуру программ адаптации сотрудников, критерии адаптации сотрудников.

ИНСТРУКЦИЯ ПО АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА

1. Общие положения

1. Настоящая Инструкция по адаптации и обучению персонала (далее – Инструкция) включает порядок и инструменты обеспечения быстрого и эффективного вхождения в должность новых работников организаций здравоохранения

2. Целью адаптации персонала является уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, снижение дискомфорта первых дней работы и объективной оценки уровня квалификации и потенциала работников.

3. Задачи, достигаемые организацией здравоохранения с помощью адаптации персонала:

1) сокращение текучести сотрудников организации, связанной с плохой адаптацией новых сотрудников на рабочем месте, отсутствием введения в должность;

2) повышение эффективности работы вновь принятого сотрудника с самых первых дней его вступления в должность;

3) профессиональная ориентация;

4) снижение психологической нагрузки и предупреждение стрессовых ситуаций и развитие позитивного отношения к работе, повышение удовлетворенности работой.

4. Период адаптации для нового сотрудника в организации приходится на испытательный срок (в случае его наличия). Испытательный срок устанавливается в трудовом договоре, заключенном с работником, и предлагается инициатором заявки индивидуально для каждого нового работника.

5. Процесс адаптации должен осуществляться либо руководителем структурного подразделения (заведующим отделения, начальником отдела и т. д.), либо одним из специалистов кадровой службы, либо работником структурного подразделения, назначенного наставником нового сотрудника.

Функция управления адаптацией вновь принятых сотрудников должна возлагаться на руководителя кадровой службы (либо менеджера по персоналу при его наличии).

2. Требования к проведению адаптации персонала

6. Процесс адаптации должен состоять из следующих последовательных этапов:

1) оценка уровня подготовленности нового сотрудника,

2) ориентация сотрудника в новой организации;

3) действенная адаптация к новому статусу (рабочему месту).

7. Этап оценки уровня подготовленности нового сотрудника необходимо проводить с целью разработки наиболее эффективной программы адаптации посредствам анализа специалистом кадровой службы и руководителем структурного подразделения имеющихся данных о новом сотруднике.

Если сотрудник имеет специальную подготовку и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации должен быть минимальным. Если сотрудник ранее не работал в аналогичной сфере, необходимо тщательно разработать программу адаптации.

8. Этап ориентации, цель которого заключается в практическом знакомстве нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, необходимо проводить в течение 3-5 дней после того, как сотрудник приступил к работе.

9. Действенная адаптация к новому статусу (рабочему месту) проводится в течение всего испытательного срока посредствам выполнения своих должностных обязанностей.

10. Эффективность адаптации определяется по следующим показателям:

1) выполнение плана работы на период испытания и адаптации работника;

2) положительное заключение непосредственного руководителя работника о результатах его работы в период испытания.

План работы на период испытания и адаптации работника составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель структурного подразделения сотрудника (согласно приложению 1 к настоящей Инструкции).

3. Требование к проведению ориентации новых сотрудников

11. Программа ориентации сотрудника должна состоять из двух частей: общей программы - отражающей основной алгоритм функционирования организации и процессом работы в структуре подразделения - и индивидуальной программы, включающая в себя детальное ознакомление с должностью и спецификой работы.

12. Общая программа ориентации должна формировать общее представление об организации. Проводится в первый несколько дней работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

1) оформление документов о приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать в отделе кадров в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку, заявление о приеме на работу, трудовой договор, договор о материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, удостоверения личности, копии диплома (аттестата), РНН, СИК, свидетельства пенсионного фонда , военного билета.

2) введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники должны быть ознакомлены с информацией об организации посредствам проведения ознакомительной беседы с руководителем кадровой службы. В ходе ознакомительной беседы новому сотруднику должна быть представлена информация по следующим вопросам:

общее представление об организации (цели, приоритеты, проблемы, организационная структура , разнообразие видов деятельности , нормы и стандарты, информация о руководителях и т. д.);

политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени , правила охраны врачебной тайны и технической документации);

наличие дополнительных льгот (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности , выходные пособия , пособия по материнству, возможности обучения на работе, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, наличие столовой и другие услуги организации для сотрудников);

охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказании первой медицинской помощи, меры предосторожности, предупреждения о возможных негативных последствия в рабочем процессе, правила противопожарной безопасности, правила проведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них);

работник и его отношения с профсоюзом (сроки и условия найма, назначения, перемещения и продвижения по службе, испытательный срок, руководство работой, информирование о неудачах и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, организации рабочих, постановления профсоюзов и политика компании, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания , оформление жалоб, коммуникация и т. д.);

служба быта (организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей);

экономические факторы (стоимость рабочей силы, стоимость оборудования на котором работает новый сотрудник, ущерб от прогулов, опозданий и несчастных случаев).

3) введение в подразделение.

Программа осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками подразделения и собеседования с руководителем этого подразделения. Данная программа затрагивает следующие вопросы:

функции подразделения (цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями и внутри подразделения)

рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание, дополнительные ожидания)

требуемая отчетность (виды и сроки отчетности)

процедуры, правила, предписания (правила, характерные для данного вида работы или подразделения, гигиенические стандарты, использование оборудования, контроль за нарушениями, правила техники безопасности, контроль и оценка исполнения).

13. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу руководителем кадровой службы проводится представление сотрудника персоналу и показ всех основных помещений организации.

14. Руководитель структурного подразделения знакомит нового работника с коллегами, а также назначает при необходимости «наставника». Наставник разрабатывает индивидуальный план прохождения адаптации / план ввода в должность на адаптационный период, согласно приложению 2 к настоящей Инструкции.

Наставником может выступить как сам Инициатор заявки, так и любой другой работник подразделения. Главная задача наставника - оказывать помощь новому работнику по всем возникающим в процессе работы вопросам.

15. Индивидуальная программа должна в себя включать более детальное ознакомление с деятельность организации, спецификой работы, приобретением конкретных навыков, специфичных для данной должности. Программа рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем.

16. Руководитель структурного подразделения определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственно и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, рабочее место, обеспечивает всей необходимой для работы документацией, а также контролирует обеспечение нового работника необходимым оборудованием, оргтехникой, канцелярскими принадлежностями. Если новым сотрудником является руководитель структурного подразделения, то помощь в адаптации ему оказывают сотрудники структурного подразделения и самого структурного подразделения.

17. В течение первой недели работы руководителем структурного подразделения проводится в свободной форме ориентационное собеседование с целью объяснения задач и требований к работе, рассматриванию вопросов нового сотрудника;

4. Требования к проведению предварительного анализа работы нового сотрудника

18. Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации в организации.

19. При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, специалист кадровой службы рассматривают следующие вопросы: анализ процесса адаптации сотрудника в организации;
выполнение на данный период индивидуального плана работ; обозначение сильных и слабых сторон сотрудника; обсуждение того, что необходимо улучшить; необходимая помощь со стороны организации.

20. Непосредственный руководитель, наставник (если назначен) по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового сотрудника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации сотрудника;

21. Специалист кадровой службы ведет учет новых сотрудников по форме согласно приложению 3 к настоящей Инструкции и контролирует процесс адаптации каждого нового специалиста. Руководитель кадровой службы в конце каждой рабочей недели беседует с наставником нового сотрудника, с целью выяснения возникающих вопросов, трудностей и путей их разрешения.

5. Требования к проведению аттестации по итогам испытательного срока

22. За две недели до окончания срока испытания и периода адаптации непосредственный руководитель и работник совместно обсуждают соответствие поставленных в плане задач конкретным достигнутым результатам. По каждому из выполненных работником заданий непосредственный руководитель делает выводы и заносит их в план.

23. Непосредственный руководитель работника составляет заключение о результатах работы в период испытания (в произвольной форме) и делает выводы о результатах испытания.

24. Заключение о результатах работы в период испытания передается вместе с планом работы на период испытания и адаптации работника в кадровую службу не позднее чем за пять рабочих дней до окончания срока испытания или адаптационного периода.

В целях подведения итогов адаптации начальник отдела кадров необходимо организовать проведение аттестации по результатам испытательного срока.

25. За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника специалист кадровой службы должен оповестить сотрудника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдать сотруднику анкету эффективности процесса адаптации (согласно приложению 4 к настоящей Инструкции), руководителю подразделения - отчет о прохождении адаптации и испытательного срока (согласно приложению 5 к настоящей Инструкции).

26. Специалист кадровой службы на основании опроса ответственных за адаптацию должен заполнить бланк Общей оценки сотрудника (согласно приложению 6 к настоящей Инструкции) и передать его руководителю подразделения.

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет интересы организации.

27. Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода, то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен (как не выдержавший испытания).

28. Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

6. Требования к порядку расторжения трудового договора по результатам испытания

29. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Работник имеет право обжаловать решение работодателя в суд.

30. На основании заключения, подготовленного непосредственным руководителем, руководитель кадровой службы информирует работника о принятом решении в форме письменного уведомления о результатах испытания.

31. При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.

32. Если срок испытания истек, а сотрудник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

33. Если в период испытания сотрудник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешная адаптация работников благотворно влияет на функционирование тех или иных предприятий, кроме того, хорошо адаптированные работники отличаются, как правило, более высоким уровнем удовлетворенности своей трудовой деятельностью и жизнью в целом. Все это свидетельствует о важности исследований трудовой адаптации работников.

Особенности процесса трудовой адаптации во многом определяются экономической ситуацией в стране, а также спецификой рынка труда. И в этом смысле рассмотрение трудовой адаптации работников в современных условиях предполагает учет современной экономической ситуации и начинающего формироваться рынка труда.

Предложенные методические рекомендации рассчитаны на специалистов кадровой службы организаций здравоохранения Республики Казахстан и содержат детальные инструкции по адаптации персонала, включая основные принципы формирования адаптационных программ, основные этапы адаптации персонала, структуру программ адаптации сотрудников, критерии адаптации сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ,

2. Виханский О. С., Наумов: Учебник. - 3-е изд. Москва,

3. Das, Hari. (2007) Recruitment, Selection and Deployment of Human Resources 1st edition. Toronto: Pearson Education .

4. Кибанов управления персоналом Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005

Приложение 1 к Инструкции

по адаптации и обучению персонала

УТВЕРЖДАЮ

«______»____________201___г.

План адаптации сотрудника

Ф. И.О. _________________________________________________________

Подразделение __________________________________________________

Должность ______________________________________________________

На период с ___________________ по _________________

Дата начала работы ______________________________________

Дата окончания испытательного срока _________________________________

Ф. И.О. руководителя (наставника) ____________________________________

Должность наставника ______________________________________________

С планом адаптации ознакомлены:

Работник ________________________________ «_____»____________201_г.

Наставник _______________________________ «_____»____________201_г.

Руководитель ____________________________ «_____»____________201_г.

Приложение 2 к Инструкции

по адаптации и обучению персонала

УТВЕРЖДАЮ

первый руководитель организации

________________________________

«______»____________201___г.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ План РАБОТЫ

НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

Ф. И.О. ___________________ Наставник ___________________

Должность________________ Руководитель _________________

Подразделение _____________________________________________________

Испытательный срок ______________ месяц.

Какие существуют формы и виды работы с кадровым резервом? Где заказать обучение и развитие персонала в организации? Какие бывают методы выявления потребностей в обучении персонала?

Всем привет! Сегодня я, Алла Просюкова, предлагаю поговорить об обучении персонала.

Стремительное развитие технологий заставляет работодателей заботиться о постоянном повышении уровня персонала через его обучение. Профессиональные кадры повышают конкурентоспособность компании и её прибыли.

Повышение квалификации идёт на пользу и самим сотрудникам. Они лучше справляются с поставленными задачами, что ведёт к повышению зарплат и карьерному продвижению. Но чтобы достичь желаемых результатов, необходимо знать основные моменты организации обучения персонала. Именно об этом и пойдет речь в моей новой статье.

Дочитавших до конца ждёт бонус - полезные советы по теме статьи и интересный видеоматериал.

1. Что такое обучение персонала и для чего оно проводится?

Мы постоянно слышим: «обучение персонала, обучение персонала». Но что на самом деле представляет собой этот процесс, смогут четко объяснить не многие.

Поэтому начнем с основного определения.

Обучение персонала – это развитие профессиональных навыков, умений и знаний сотрудников в соответствии с целями и стратегией компании.

Как я уже писала выше, обучение сотрудников важно не только для работодателя, но и для самих сотрудников.

Преимущества для работодателя:

• высокопрофессиональные кадры, способные решать самые сложные задачи;
• снижение текучести кадров;
• формирование кадрового резерва;
• снижение затрат на подбор кадров;
• повышение мотивированности сотрудников.

Положительные моменты для сотрудника:

• приобретение новых профзнаний и навыков;
• повышение зарплаты;
• должностное повышение;
• уверенность в будущем;
• отсутствие страха потерять работу;
• рост уважения и признательности;
• повышение мотивации труда.

2. Какие существуют виды обучения персонала - ТОП-3 основных вида

Обучение персонала классифицируется по различным критериям. По видам оно подразделяется на подготовку, переподготовку и .

Вот именно с ними я познакомлю вас подробнее.

Вид 1. Подготовка персонала

Цель подготовки сотрудников - получение необходимых знаний и навыков для выполнения определенных задач.

Пример

Даша весной этого года окончила школу и пробовала поступить в университет. Однако недобрала баллов. Девушка решила на платное отделение не идти, а подготовиться и повторить попытку в следующем году. А пока надо идти работать! Разумеется, профессии у нее никакой не было.

Исходя из ситуации, Даша выбрала для своего трудоустройства ближайший супермаркет. Удобный график, «живая» работа близко к дому плюс обучение и подготовка персонала прямо на рабочем месте. И профессией овладеваешь, и зарплата идёт.

Вид 2. Переподготовка персонала

Из названия это вида обучения становится понятно, что переподготовка – это получение знаний работниками в связи со сменой профессии, либо изменениями требований к ней.

Пример

Наталья Козина имела высшее экономическое образование и 4 года опыта работы бухгалтером. По долгу службы она тесно взаимодействовала с планово-экономической службой. Поэтому, когда в компании освободилось место экономиста, руководство решило предложить его именно Козиной.

Но Наталья не обладала нужными знаниями. Руководство решило направить ее на краткосрочную переподготовку в собственный обучающий центр.

Вид 3. Повышение квалификации

Этот вид предполагает получение работниками дополнительных знаний в связи с изменением квалификационных требований к той или иной должности, специальности и т.д.

Такое обучение поможет сотруднику без потерь адаптироваться к новым условиям и продолжать выполнять свои обязанности на должном уровне.

Порой повышение квалификации – это единственный способ сохранить за собой свое рабочее место.

3. Основные методы обучения персонала на рабочем месте - 6 главных методов

Для обучения персонала применяются различные методы. Их выбор зависит от способа получения знаний: обучение на рабочем месте без отрыва от производства или обучение вне рабочего места.

Рассматривать мы будет методы, относящиеся и к тому и к другому способу. Начнем с рассмотрения 6 методов, применяемых при обучении персонала на рабочем месте.

Метод 1. Копирование

Здесь все предельно ясно. Новый работник наблюдает за действиями более опытного сотрудника, повторяет все его движения, как бы считывая их.

Чем точнее он их повторяет, тем быстрее разовьется у новичка нужный профнавык.

Метод 2. Производственный инструктаж

Наверняка помните, как при трудоустройстве с вами проводили производственный инструктаж.

Производственный инструктаж – обобщенные сведения о предстоящем функционале, позволяющие облегчить вхождение в новую должность и смягчить привыкание к новому рабочему месту.

Метод 3. Наставничество

Этот метод уходит своими корнями в далекие годы на заре молодой советской республики.

Наставничество – обучение молодого специалиста опытным сотрудником, который на определенный период закрепляется за новичком, берет над ним шефство.

Отличительная особенность этого метода – обучение проводится прямо на рабочем месте в рабочее время, под контролем наставника и с его постоянной поддержкой.

Наставничество в своем развитии проходит 5 стадий.

8. Заключение

Чтобы обучение персонала было эффективным, следует знать основные его виды и методы. Именно об этом я и рассказала вам, дорогие читатели, в своей статье. Теперь вы знаете основные нюансы процесса, а значит, готовы приступить к организации обучения в своей компании!

Вопрос к читателям Что такое развитие персонала — полный обзор понятия и методов обучения персонала в организации + 5 этапов развития персонала с помощью ротации кадров

— это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, .

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала :

1. Концепция специализированного обучения , ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
• умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
• навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Методы обучения персонала на рабочем месте

	Методы обучения
	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
	Подготовка в проектных	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Методы обучения персонала вне рабочего места

	Методы обучения	Характерные особенности метода
	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
		Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
• программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
• обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

• затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
• финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
• достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
• польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

I. Общие положения.

Цель должности.

Удовлетворение потребностей компании в квалифицированном персонале. Обучение персонала.

Порядок назначения и освобождения от должности.

Специалист по обучению персонала назначается на должность и увольняется приказом Генерального директора (первого руководителя) компании.

Подчинение.

Специалист по обучению персонала подчинен Генеральному директору (первому руководителю компании).

В своей деятельности руководствуется:

· Корпоративным кодексом

· Настоящей должностной инструкцией

· Трудовым контрактом

· Обязательством о неразглашении коммерческой тайны

· Распоряжениями руководства

Критерии эффективности труда:

· Своевременное и качественное выполнение должностных обязанностей,

· предусмотренных настоящей должностной инструкцией

· Достижение поставленных целей

II а. Должностные обязанности:

Функции

Основные функции

1.1 Методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям:

· Психодиагностика профессионально – важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников.

· Формирование и развитие необходимых качеств сотрудников в процессе проведения тренингов, семинаров и т.д.

· Психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей.

· Социально – психологическое изучение, анализ коллективной и индивидуальной деятельности сотрудников.

1.2 Оказание помощи руководителям направлений и объектов в решении социальных и психологических проблем развития коллективов:

· Изучение причин конфликтов

1.3 Разработка и проведение обучающих тренингов для рядового персонала компании:

1.4 Работа по подбору, формированию резерва кадров:

· Тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов

· Формирование и развитие необходимых профессионально – важных качеств.

· Проведение обучающих мероприятий: организация тренингов, семинаров и т.д.

1.5 Оказание помощи руководителям отделов и филиалов в решении социальных и психологических проблем развития коллективов:

· Изучение причин конфликтов.

· Предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций

· Консультации по стилю деятельности специалистов

1.6 Анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ.

1.7 Обеспечение регулярной отчетности перед руководством о выполненных работах, составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведенных психологических исследований.

1.8 Планирование профессиональной деятельности на год и квартал.

1.9 Соблюдение профессионально – этических норм менеджера по персоналу, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических исследований.

Дополнительные функции

1. Выполнение социально – психологических работ по заданию руководства.

2. Эргонометрическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников.

II б. Должен знать:

1. Психологические методики, обеспечивающие диагностику качеств личности.

2. Принципы построения и проведения тренинговых, аттестационных, адаптационных мероприятий.

3. Методы обработки полученных данных.

4. Основы работы с ПК.

II в. Должен уметь:

1. Разработать и провести тренинг, аттестацию, консультацию.

2. Предотвращать и оптимально разрешать конфликтные ситуации.

3. Анализировать причины текучести кадров.

4. Составить планы работы на год, квартал.

III. Права.

Специалист по обучению персонала имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися деятельности отдела по работе с персоналом.

2. Присутствовать на заседаниях, собраниях организации (структурного подразделения) по вопросам деятельности организации (структурного подразделения). Участвовать в обсуждении вопросов относительно исполняемых обязанностей.

3. Вносить на рассмотрение руководителя организации предложения по улучшению деятельности структурного подразделения, варианты устранения имеющихся в деятельности организации недостатков.

4. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений.

5. Запрашивать лично или по поручению руководителя организации от иных структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

6. Привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на структурнее подразделение (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет – то с разрешения руководителя организации).

7. Требовать от руководителя структурного подразделения оказания содействия в исполнении должностных обязанностей, возложенных на него, и в реализации прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

8. Действовать от имени структурного подразделения и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

IV. Ответственность.

Специалист по обучению персонала несет ответственность за.