Я лидер мы команда все для клиента. Визитная карточка "я - лидер" методическая разработка на тему

Во вторник Сбербанк опубликовал свою стратегию развития до 2018 года. В ней банк определил для себя три основные ценности на ближайшую пятилетку. Они таковы: «я лидер» (это касается каждого сотрудника Сбербанка), «мы команда» (в отношении банка в целом) и «все для клиента».

Впрочем, учитывая, что в своей прошлой стратегии (на 2008–2013 годы) банку удалось справиться не со всеми поставленными целями, прежде чем идти к новым горизонтам ему предстоит разобраться с нерешенными вопросами.

Среди них сокращение отношения расходов к доходам до 40%. По данным международной отчетности Сбербанка за шесть месяцев, этот показатель находился на уровне 45,8%. На ближайшую пятилетку планы банка даже менее амбициозны, чем ранее - к 2018 году соотношение расходов к доходам планируется довести до 40–43%.

Для этого банк запланировал в новой стратегии еще одну нереализованную за прошедшие пять лет (2008–2013) цель - сокращение сотрудников, каждый из которых, согласно новой стратегии, должен быть лидером. Прошлой стратегией предполагалось, что до конца текущего года численность сотрудников Сбербанка сократится до 200–220 тыс. человек. Однако, по словам Германа Грефа, на текущий момент в Сбербанке работают около 250 тыс. сотрудников, в планах банка довести этот показатель до 220 тыс. Таким образом, команда Сбербанка потеряет как минимум 30 тыс. «лидеров».

Сокращение будет происходить постепенно, частично за счет естественного выбытия персонала в связи с выходом на пенсию, частично за счет планируемого изменения структуры специальностей внутри банка, - уточнил Герман Греф. - Меняющиеся условия рынка требуют новых специалистов. Например, пять лет назад у нас не было ни одного андеррайтера, а сейчас их почти 5 тыс.

Помимо сокращения числа специалистов, в пятилетней перспективе планируется и омоложение команды. Если сейчас в Сбербанке 9% сотрудников «старшего поколения» (рожденные до 1963 года), то к 2018 году их останется всего 3%, сократится и доля работников среднего возраста (1963–1982 годов рождения) с 53 до 42%, а вот количество молодых сотрудников (1983–1999 годов рождения), вырастет с текущих 38 до 53%. Кроме того, в 2018 году в Сбербанке будут трудиться 2% сотрудников, рожденных после 2000 года.

По мнению руководства банка, омоложение команды позволит ему лучше проникнуть в жизнь каждого клиента.

Кроме того, банк к 2018 году планирует до 95% транзакций перевести на удаленные каналы обслуживания. Это даст банку возможность получить дополнительную экономию за счет сокращения числа отделений. По словам Германа Грефа, может быть оптимизировано 10–20% отделений. Сейчас их число - 18 тыс. То есть речь может идти о закрытии 1,8–3,6 тыс. отделений.

Мы намерены оптимизировать нашу сеть, но не будем уходить из каких-то регионов или населенных пунктов полностью, - заверил Герман Греф, отметив, что это будет мягкая оптимизация.

В результате реализации предложенных мер планируется сократить операционные расходы к 2018 году по сравнению с инерционным сценарием на 100 млрд рублей и обеспечить рост чистой прибыли в двое. В текущем году банк планирует заработать 370 млрд рублей чистой прибыли, таким образом к 2018 году она должна составить 740 млрд рублей. Также вдвое должны вырасти и активы Сбербанка за пять лет.

Новая стратегия ставит перед Сбербанком амбициозные цели, чтобы выполнить намеченный план по прибыли банку необходимо демонстрировать рост на уровне 15% в год, что довольно сложно в условиях замедления экономики, снижения маржи и усиления конкуренции в сфере финансовых услуг как между банками, так и не банковскими организациями, - считает замруководителя аналитического департамента компании «Совлинк» Ольга Беленькая. - В условиях, когда рост доходов замедляется, а риски кредитования не снижаются, одним из основных вызовов для банка становится управление расходами - задача, с которой при реализации текущей стратегии Сбербанк справиться не смог.

Впрочем, по ее словам, шансы на успех в борьбе с расходами у Сбербанка есть. В текущем году банк поставил приоритет на сдерживании роста расходов (менее роста доходов), и пока ему удается справляться с этой задачей, отмечает она.

Стоит отметить, что при реализации стратегии на 2008–2013 годы Сбербанку удалось перевыполнить показатели по прибыли, с 2007-го за четыре года она выросла в 3,5 раза, вместо запланированного роста 2,5–3 раза, сохранить долю в активах банковской системы на уроне 25–30% - по факту 29%.

Добрый день, друзья!

Когда-то давно с одним из моих руководителей мы страшным образом поругались – он говорил, что «глупый человек действует по принципам, а умный – по обстоятельствам». У меня, в мои максималистичные «-дцать» был конкретный набор сформулированных правил, которые позволяли мне принимать те или иные решения и выбирать из появляющихся на пути альтернатив.

Время прошло, и я осознала, что есть правда и в этой фразе про глупых и умных - она в том, что нельзя позволять себя замуровать в тяжелые доспехи из своих многочисленных принципов, которые закроют тебе угол обзора реальности и понимания других точек зрения и замедлят твое передвижение к цели. Твои внутренние установки должны быть устойчивы, но мягки – как глина, которая, оставаясь самой собой, развивается и принимает разные формы. Принципы должны быть обязательно, ибо это ориентир, который позволяет пройти в незнакомом пространстве, но они не должны превращаться в объемный и пыльный путеводитель, который через пару-тройку лет всегда становится малоактуальным.

Понятно, что каждый выбирает для себя необходимость наличия ценностных установок в своей жизни. Кто-то их имеет, но не слишком осознает – действует интуитивно, как подсказывает внутренний голос. А кто-то смело говорит – у меня нет никаких принципов (знаю таких), и, несмотря на это, такие люди выступают примером и путеводителем для других. Варианты всегда возможны – иметь или не иметь эти ценностные установки.

Другое дело, когда речь заходит о компании. Что такое компания? Это группа людей. Даже компания, имеющая некую организационно-правовую форму – это все равно группа людей. Нет людей – и нет компании (маркетологи могут сейчас поспорить – дескать, останется бренд, но я не соглашусь – без людей и ему жить недолго). И вот собирается группа людей и начинает вместе работать. Возникает какое-то обстоятельство, в котором непонятно, какое решение принять – и группа людей собирается для обсуждения. Или же возникает внутренний конфликт (скажем, двое людей в компании придерживаются принципиально разных взглядов), руководитель собирает их и вершит третейский суд, что правильно, а что нет. Дальше компания становится все больше и успешнее, растет и уже не помещается в одну комнату для обсуждения спорных ситуаций, а руководитель не может обсуждать и разрешать каждое внутреннее противоречие. И вот здесь не обойтись без ценностей компании.

Итак, что такое ценности компании? Например, для нас, Сбербанка, наши ценности – это основа отношения к жизни и работе, наш внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде. Это ориентиры, которые помогают нам принимать верные решения в любых ситуациях.

У нас ценности всего три. Раньше их было гораздо больше, но их никто не мог даже запомнить. Многие компании в принципе любят писать большие своды ценностей, потому что «и это хочу, и никого не обидеть, а еще вот это важно» и так далее. В результате получается мертвый список – если ваши ценности абсолютно каждый из сотрудников, разбуди его ночью, не назовет за 10 секунд – вы провалили даже самый первый шаг в их построении в компании – их знание.

Почему еще важно иметь совсем немного ценностей? Потому что ценности – это всегда выбор. Выбор того, чем мы никогда не сможем пренебречь в процессе выполнения своих задач. Например, если у вас в ценностях записаны «максимальная удовлетворенность клиента» и «максимальная прибыль для акционеров», вполне вероятно, что вы столкнетесь с тем, что одна из ценностей в какой-то момент не сможет быть выполнена.

Расскажу вам о трех ценностях Сбербанка.

«Я – лидер». Под лидерством мы понимаем не «быть лучше других», а «быть лучшей версией самого себя». Лидер – это не начальник, отдающий приказы, это любой человек в компании, принимающий ответственность за то, что происходит вокруг него и совершенствующий себя и то, что его окружает.

«Мы – команда». В большой компании всегда есть искушение огородиться от других стенами своего подразделения, противопоставив «их» и «нас». Для нас команда – это вся большая семья Сбербанка, все его подразделения, ведь мы все работаем над одной задачей и реализовываем одну миссию.

«Все для клиента». Для нас клиент – это тот человек, которому мы в данный момент оказываем сервис. Клиент может быть внешним – человек со своими потребностями, заходящий, к примеру, в отделение или интернет-банк, или внутренним – например, мой коллега, обратившийся за помощью. Мы стараемся помнить о том, что в каждый конкретный момент времени каждый из нас оказывает сервис. Вот, к примеру, сейчас вы читаете мою публикацию, и я оказываю вам сервис, а вы вправе его оценить – насколько честно, открыто и интересно то, что вы читаете. При оказании сервиса мы стараемся пользоваться одним важным правилом – относиться к клиенту так, как хотелось бы, чтобы отнеслись ко мне, будь я на его месте. Такой простой вопрос для самопроверки действий позволяет всегда достаточно точно понять, еще до получения обратной связи от клиента, насколько хороший сервис я оказываю.

Вот такие достаточно простые и ясные ценности. Важно то, что Книгу ценностей Сбербанка писали сами сотрудники – более 60 тысяч человек приняли участие в ее создании, предлагая действия по выполнению ценностей, делясь личными историями. А еще важно, что ценности включены в систему ежеквартальной и ежегодной оценки (насколько проявления каждого сотрудника соответствовали ценностям).

Есть еще один важный момент – ценности, разумеется, должны быть не только поддержаны «снизу», но обязательно демонстрируемы самым высшим руководством. И не только высшим. Если вы внедряете ценности в своей компании, первоочередная задача каждого из ее руководителей – быть примером в соблюдении этих ценностей. Ничто так не может девальвировать инициативу по созданию ценностей в организации, как двойные стандарты – требовать от сотрудников одного, а самим демонстрировать иное поведение. К двойным же стандартам относится и разное поведение по отношению к внешним и внутренним клиентам - например, вы выбираете ценность «вежливость с клиентом», и сражаетесь на мечах и с криком со своими же коллегами ради ее реализации.

Подводя итоги этого года, стоит задать себе вопрос – насколько мои действия в этом году соотносились с ценностями компании? Если они в вашей компании пока еще не сформулированы – возможно, стоит взять на себя инициативу по их формулированию – поверьте, мало что так объединяет, как определение ценностей. Как минимум, всегда можно задать другой вопрос - а насколько мои действия соотносились с моими личными ценностями? И, точно так же – если их нет пока, - возможно, их стоит сформулировать. Особенно, если предъявляешь какие-либо требования вовне – стоит проверить, насколько ты сам этим правилам соответствуешь. Приведу вполне банальный пример – скажем, я хочу жить в стране, которой горжусь, хочу, чтобы вокруг меня не было коррупции. Соблюдаю ли я сам эти требования? Если меня останавливают на дороге за правонарушение, не возникает ли у меня искушение «договориться» с дорожным патрулем? В общем, таких примеров масса – каждое свое требование к миру вокруг неплохо сверить с тем, насколько я сам, своим личным примером, соответствую этому требованию. Как правило, всегда остается потенциал для роста. И если каждый из нас проведет такую небольшую работу самим с собой, в следующем году может многое поменяться: как говорил Махатма Ганди, «хочешь изменить мир – начни с себя».

С наступающим Новым годом, друзья. И пусть он будет самым лучшим из всех возможных версий себя – все в наших руках, и наступающий год в том числе!

Каждой организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития Банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности Банка, которые выражены в его миссии.

Мы верим:

• · Основное в жизни каждого человека - желание и стремление быть счастливым. Наша команда состоит из людей, для которых путь к счастью лежит через совершенствование себя. Главные препятствия - самодовольство, нежелание увидеть пути к самосовершенствованию,лень, пассивность.
• · Когда мы развиваемся и достигаем новых высот, мы чувствуем себя победителями, испытываем заслуженное чувство гордости за команду и коллег.
• · Когда мы меняемся сами - меняется и становится лучше мир вокруг нас. Именно это внутреннее чувство и дает нам ощущение свободы, уверенности в себе, в завтрашнем дне.
• · Изменение организации возможно только через изменение и личностный рост членов ее команды
• · Путь к изменению команды лежит через личностный рост ее лидеров.

Наша миссия:

• · Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
• · Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Наша миссия подчеркивает важнейшую роль Банка в экономике России и нашу особую социальную роль в обществе - поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно определяет, что наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей нашей деятельности как организации.

Миссия устанавливает амбициозную цель наших устремлений - мы хотим стать одной из лучших финансовых компаний мира. Она также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем.

Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы будем предъявлять к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности - это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами.

Наши ценности:

• · Порядочность
• · Стремление к совершенству
• · Уважение к традициям
• · Доверие и ответственность
• · Взвешенность и профессионализм
• · Инициативность и креативность
• · Командность и результативность
• · Открытость и доброжелательность
• · Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

Мы убеждены, что, следуя нашей философии и действуя на основе системы наших ценностей, Банк достигнет поставленных целей и станет качественно новой организацией. Как мы узнаем, что нам это удалось? Основной критерий для нас - это отношение к Банку со стороны наших сотрудников, клиентов, акционеров и общества.

Что такое сбербанк?

• · Банк, которому ценен каждый клиент.
• · Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами.
• · Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение исходя из интересов клиента.
• · Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу.
• · Лучший банк на рынке.

Сотрудники:

• · Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них.
• · Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы.
• · Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не «винтиками в большой машине».
• · Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе.
• · Банк, в котором интересно работать.
• · Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.

Акционеры и инвесторы:

• · Банк, который является лидером в стране по рентабельности капитала и доходности для акционеров.
• · Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости.
• · Банк, последовательно проводящий взвешенный, разумный и профессиональный подход к рискам.
• · Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности.

Общество:

• · Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия.
• · Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города.
• · Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы.
• · Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры.
• · Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией.

Наша декларация:

• · В стремлении к совершенству мы ставим перед собой сверхамбициозные дерзкие цели.
• · Лидерство - значит непрерывное развитие. Нам важно быть, а не казаться. Именно это делает нас победителями, дает уверенность в будущем и позволяет гордиться своей компанией.
• · Мы ценим нашу репутацию и верны традициям доверительных партнерских отношений, основанных на взаимном уважении, компетентности и ответственности. Мы обещаем лишь то, что действительно делаем.
• · Уважение к клиенту, партнеру, сотруднику и акционеру, открытость и плюрализм мнений, человеческая порядочность и критическое отношение к собственным достижениям залог нашего непрерывного движения вперед. Мы приводим людей к успеху.

Наши правила:

• · Быть больше, чем просто банк.
• · Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей.
• · Строить отношения, а не только продавать продукт.
• · Ежедневно улучшать себя и свое окружение.
• · Не использовать слабости наших клиентов.
• · Соблюдать не только букву, но и дух закона.
• · Каждый сотрудник - лицо Банка.
• · Преданность Банку, работа в команде, общий успех - успех каждого.
• · Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Миссия Сбербанка

Каждой организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития Банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности Банка, которые выражены в его миссии. Основное в жизни каждого человека - желание и стремление быть счастливым. Наша команда состоит из людей, для которых путь к счастью лежит через совершенствование себя. Главные препятствия - самодовольство, нежелание увидеть пути к самосовершенствованию, лень, пассивность.

Когда мы развиваемся и достигаем новых высот, мы чувствуем себя победителями, испытываем заслуженное чувство гордости за команду и коллег.

Когда мы меняемся сами - меняется и становится лучше мир вокруг нас. Именно это внутреннее чувство и дает нам ощущение свободы, уверенности в себе, в завтрашнем дне. Изменение организации возможно только через изменение и личностный рост членов ее команды Путь к изменению команды лежит через личностный рост ее лидеров.

Миссия Сергиево – Посадского Отделения ОАО «Сбербанк России»:

Мы удовлетворяем потребности в качестве предоставления банковских услуг, как частным, так и корпоративным клиентам;

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты;

Мы Банк, которому ценен каждый клиент:

Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами

Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента

Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу

Стратегическое видение Сбербанка до 2014 года.

1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ - платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов. Цель наших устремлений – стать одной из лучших финансовых компаний.

О трудоустройстве

Я пришел на практику в «Сбербанк» студентом. У меня высшее финансовое образование Академии банковского дела. Я всегда хотел работать в банке. Во время учебы было много предложений от разных банков, «Сбербанк» я выбрал сам.

Когда я пришел в банк в первый день, нас было пять человек из разных университетов. Сначала нас распределили и назначили наставников, дали прочитать инструкции. Нам объяснили, кто чем занимается, дали материалы на изучение.

На первом этапе я много взаимодействовал с другими сотрудниками. В компании есть ребята-«ходячие инструкции» -они могут ответить на любой твой вопрос.

Производственная практика длилась пять недель. После я изъявил желание остаться, и мне предложили работу. Я защищал диплом, уже будучи сотрудником «Сбербанка».

О работе и обязанностях

Когда я пришел на работу, «Сбербанк» активно рос, молодых специалистов было много. Поэтому нужно было стараться. На практике работа и теоретические знания расходятся. Того, что ты выучил в университете, хватает лишь для беседы и понимания, что происходит.

В самом начале работы я не мог ответить на многие вопросы. Я наблюдал и учился. Новичкам нужно не лениться и развиваться. Мы - коммерческая организация, и здесь важен результат.

Сначала меня направили в отдел консультантом по кредитам. Я обзванивал клиентов, консультировал людей при входящих звонках, оформлял запросы. Я гордился тем, что благодаря моей работе клиенты начинали обслуживаться в «Сбербанке».

Мы часто организуем фокус-группы. Для нас важно знать, как на продукт реагируют люди. Прямая критика из уст людей помогает направить энергию в правильное русло. В «Сбербанке» моментальная обратная связь от большого количества людей. Мы участвуем в жизни многих - это повышает личную ответственность.

Моя текущая должность - главный менеджер отдела развития транзакционного бизнеса. В мои обязанности входит курирование филиальной сети, поддержка по операционной деятельности, нестандартным сделкам, продажи, мотивация и наставничество. Мы создаем новые продукты и процессы, анализируем данные, планируем. Основной упор идет на диджитализацию и удаленное обслуживание клиента, чтобы онлайн-услуги были доступны всем.

Работа в «Сбербанке» развивает лидерские качества. Президент Группы Сбербанк и председатель правления Сбербанка в Казахстане ежегодно общаются с сотрудниками. Это заряжает энергией на работу.

Я понимаю, где нужно проявить лидерство и как найти решение проблемы. Лидер берет ответственность на себя, принимает больше управленческих решений. В «Сбербанке» всегда понимаешь, что от тебя хотят, и транслируешь это во время работы и переговоров.

В команде всегда разноплановые люди: кто-то записывает и анализирует, кто-то генерирует и визуализирует. Сотрудники разного эмоционального и возрастного склада формируют разные пазлы в красивую и эффективную картину.

О сложностях

Человек часто воспринимает что-то новое в штыки. Мы боремся с тем, когда руководство пытается нас изменить. Но нужно учиться быть гибким. «Сбербанк» дает пищу для размышления, развития, потому что банк динамично и гибко реагирует на конъюнктуру рынка и потребности клиентов. Когда возникают трудности, мы добираем в плане знаний и двигаемся дальше.

На позиции главного менеджера я столкнулся с тем, что руководить - это сложно. Иногда кажется, что руководитель ничего не делает. Но я убедился, что это не так. Организовать команду, замотивировать сотрудников сложно. Основная сложная задача - успеть за всеми. Есть препятствия, которые ты постоянно преодолеваешь. А когда получаешь положительную обратную связь, это заряжает.

О планах

В «Сбербанке» у всех сотрудников разная мотивация. Руководство это понимает и оценивает результат, поощряет. Я планирую официально возглавить отдел. Задач и идей много - все нужно реализовать.