Современные технологии в розничной торговле и их применение. Проектное управление в торговом менеджменте

Ритейл – один из тех сегментов, для которых внедрение управления проектами сегодня очень актуально. При этом пока ритейловые компании не очень активно вовлечены в эту деятельность. О том, зачем ритейлу Проектные офисы и как их использовать – рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

В прошлом материале я говорил об управлении проектами в банковском секторе Беларуси . В этот раз расскажу о том, как обстоят дела с внедрением управления проектами в «непроектном», на первый взгляд, секторе экономики - ритейле.

Для начала определимся, что мы понимаем под словом ритейл. Ритейл - это розничная торговля, то есть реализация товаров конечным потребителям. Ритейлер - это любая компания, занимающаяся розничной торговлей - будь то супермаркет, магазин одежды или автосалон.

Для чего ритейлу управление проектами

Какого типа задачи в ритейловом бизнесе могут потребовать использования «управления проектами», в результате которого компания получит сокращение сроков или стоимости выполнения этих задач?

Большинство проектов в ритейле связано с:

• Автоматизацией бизнеса
• Разработкой и запуском Интернет-сайтов для развития интернет-торговли
• Открытием новых торговых точек
• Открытием или модернизацией складов

Проекты эти совсем не дешевые и не простые в управлении. А использование современной методологии управления проектами, по исследованиям Международной ассоциации управления проектами (IPMA), способно сократить сроки проекта на 20-30% и его бюджет на 15-20%. Согласитесь, экономия в 20% при стоимости проекта в $1 млн стоит того, чтобы внедрить в компании Корпоративную систему управления проектами, в том числе Проектный офис. Учитывая масштабы многих сетей и их многозадачность - это реальная экономия.

Опыт внедрения КСУП в ритейле

Лично я участвовал в двух проектах внедрения КСУП . Это были компании, которые в том числе имеют розничную сеть.

И приведу еще 1 пример ритейловых компаний, где КСУП внедрял мой коллега.

ГК Армтек

Компания занимается оптово-розничной торговлей автозапчастями. Это был мой первый проект внедрения КСУП в ритейле. Я был его руководителем, было это почти 10 лет назад. В итоге реализации проекта компания получила:

• Корпоративный стандарт по управлению проектами
• Работающую ИСУП (информационную систему управления проектами) на базе MS Project Server 2003 и MS SharePoint
• Проектный офис, отвечавший за развитие стандарта по управлению проектами и развитие ИСУП

После разработки черновика «Стандарта по управлению проектами» и разворачивания ИСУП, были выбраны пилотные проекты, на базе которых мы обкатали некоторые шаблоны из «Стандарта...» и опробовали работу через ИСУП.

Проект внедрения КСУП продлился 7 месяцев. И насколько мне известно, этот Проектный офис в компании Армтек существует по сегодняшний день. За эти годы через него прошло много проектов, связанных с внедрением ERP-системы и открытием новых торговых точек.

Не уверен, что компания считала выгоды, которые принесло использование управления проектами. Зато я уверен в том, что без использования стандарта по управлению проектами и ИСУП, ERP в компании не внедрили бы в том масштабе, в котором она существует сегодня.

Исследование рынка. Формат торгового центра, международная классификация торговых центров. Рыночные факторы, определяющие успех торговогоцентра.

Управление торговым центром. Автоматизированные системы управления. ERP-системы ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия).

Коммерческая деятельность.

Продвижение функционирующего торгового центра.

Практические задания (кейс-стади):

Составить таблицу отличий в классификации торговых центров в Европе и США.

Выбрать торговый центр в городе Ростове-на-Дону, провести анализ его функционирования по следующим параметрам:

удачно ли сделан выбор местоположения

какое количество покупателей может быть его потенциальными клиентами; определить целевую группу по половозрастному составу и уровню дохода;

определить организационную структуру управления торговым центром и оценить ее эффективность.

На основе анализа составить программу продвижения торгового центра с целью расширения его сегмента и увеличения экономических показателей. При составлении программы должна быть использована методология проектного управления (составление сетевых графов, диаграммы Гантта, календаря ресурсов и т.п.)

Темы докладов к модулю 3:

Проект менеджмент в сфере малого бизнеса

Проектный менеджмент в сфере здравоохранения

Проектный менеджмент в сфере образования

Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний

Опыт компаний в постановке и развитии систем управления проектами.

Управление проектами в государственной службе

Управление проектами в строительстве

Приоритетные проекты 21 века

Национальные приоритетные проекты: проблемы и специфика реализации в России

Литература к модулю 3 :

Основная:

Айфрамович М., Ванчугов А. Девелопмент торговой недвижимости в России. – М.: МОЛЛ. – 2007.

Алиев Д. Ф. Проектная деятельность предприятия и интеллектуальный капитал общества // Российское предпринимательство. - N 5, вып. 2. - 2011.

Ахметов Р. Р., Черенкова Ю. В. Банковское управление реализацией инвестиционного проекта заемщика при проектном финансировании // Финансы и кредит. - N 38. - 2009.

Беляева О. Инопланетяне прилетят, разберутся // Эксперт. - N 7. - 2010.

Бормашова Е. Ю. Финансовое управление проектами в проектной организации // Российское предпринимательство. - № 4 (202). - 2012.

Варлыгина З. В. Распределенный офис как организационная модель в управлении компанией и отдельными проектами // Менеджмент сегодня. - N 4. - 2011.

Володин С. В. Функционально-структурные особенности стратегического управления проектами // Российское предпринимательство. - № 4 (226). - 2013.

Воротников А. Организация управления проектами государственно-частного партнерства // Государственная служба. - N 3. - 2010..

Воротников А. Организация управления проектами государственно-частного партнерства // Государственная служба. - N 4. - 2010.

Ганиева А. А. Организация мониторинга в рамках применения государством проектных технологий // Вопросы статистики. - N 8. - 2009.

Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. - N 5. - 2011.

Губенко А. В., Гусева Ж. И., . Зенкова Т. Ю., Губенко А. В. Управление стратегическими проектами предприятия // Экономика и управление: рос. науч. журн. - № 12. - 2011.

Евдокимов С. Ю. Современные особенности управления проектами в сетевых образованиях в промышленном комплексе экономики // Актуальные проблемы экономики и права. - № 1 (21). - 2012.

Жихарев К. Проектное управление развитием региональной инновационной системы: общая схема и принципы // Проблемы теории и практики управления. - N 7. - 2010.

Заренков В. А. Управление проектами - необходимый фактор обеспечения конкурентного преимущества отечественных компаний // Экономическое возрождение России. - N 4. - 2010.

Искосков М. О. Управление затратами при проектном подходе // Экономические науки. - № 7. - 2011.

Кассу А-Р. М. Повышение качества товаров и услуг на базе стандартизации методов управления инновационными проектами // Качество. Инновации. Образование. - N 2. - 2010.

Каширцева А. Ю. Упреждающий подход к проектному менеджменту на основе моделирования // Экономика и управление: рос. науч. журн. - N 3. - 2011.

Киселев А. В. Сбалансированная система показателей для строительных предприятий // Российское предпринимательство. - № 10 (208). - 2012.

Котовец А. А. Автоматизация бизнес-процессов в области оказания услуг по управлению недвижимостью // Менеджмент сегодня. - № 1. - 2013.

Кривоносова Е. Г. Проектный менеджмент в стратегии развития // Университетская книга. - N 10. - 2009.

Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - N 4. - 2011.

Куранова В. Б. Формирование финансовой стратегии управления инвестиционными проектами особых экономических зон // Управленческий учет. - № 10. - 2012.

Мищенко В. Завхоз для лендлорда // Эксперт. - N 41. - 2010. - С. 89-92.

Никонова И. А., Нариньяни А. С., Напреенко В. Г. Технология инвестиционного проектирования в ситуации недоопределенности // Финансы и кредит. - N 29. - 2010.

Прокопьев О. А. Оценка экономической эффективности систем мониторинга реализации проектов // Актуальные проблемы экономики и права. - № 1 (25). - 2013.

Садыков К. Р. Качество организации управления реализацией инвестиционных проектов по капитальному строительству в промышленности // Качество. Инновации. Образование. - N 1. - 2010.

Сараев В. Творчество переноса // Эксперт. - № 12. - 2012.

Светлов Н. М. Светлова Г. Н. Информационные технологии управления проектами. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2012.

Судакова Л. Ю. Опыт управления проектами внедрения, эксплуатации и модернизации корпоративных информационных систем // Финансы и кредит. - № 32. - 2012.

Телехов И. И. Проблемы применения реальных опционов при анализе инвестиционных проектов // Российское предпринимательство. - № 6 (228). - 2013.

Тихонов А. Олимпийское здоровье проектов // Эксперт. - N 42. - 2009.

Третьякова Е. А. Основные направления научных исследований в области управления проектами на предприятиях // Актуальные проблемы экономики и права. - N 3 (15). - 2010.

Удалов Д. А. Новый подход при рассмотрении инвестиционного процесса // Финансы и кредит. - N 12. - 2010.

Управление строительством: необходима "перезагрузка" // Национальные проекты. - N 7/8. - 2009. - С. 39.

Фунтов В. Н. Важность "критической массы" менеджеров при управлении проектами развития // Экономические науки. - N 10. - 2010.

Фунтов В. Н. Развитие компании и проекты развития // Экономические науки. - N 10. - 2010. - С. 112-116.

Хомкин К. А. Инновационный проект: подготовка для инвестирования. РАНХ. - М. : Дело, 2010.

Хораш Г. М. Концептуальный подход к управлению проектами в строительстве как основной фактор формирования полезности недвижимости // Экономические науки. - N 6. - 2009.

Широкова Г. В., Ежова Я. С. Становление внутрифирменного предпринимательства в российской компании: формирование, развитие и перспективы // Российский журнал менеджмента. - Т. 10, № 1. – 2012.

Дополнительная:

Азаров В. Н., Чекмарев А. В. Методика расчета количественных характеристик конфликта и их представления // Качество. Инновации. Образование. - N 7. - 2011.

Бахтияров Р. С. Оценка качества инвестиционных проектов в Республике Татарстан // Актуальные проблемы экономики и права. - N 3 (19). - 2011.

Вечканова Е. С., Носкова Е. В. Основные направления проектного управления в маркетинге // Маркетинг в России и за рубежом. - № 2. - 2011.

Володин С. В. Методология стратегического управления аэрокосмическими проектами // Российское предпринимательство. - № 5 (227). - 2013.

Воропаев В. И. История и тенденции развития управления проектами. Учебное пособие. М.: Гоу дпо гасис, 2008.

Горбунов А. В. Что нам стоит систему управления построить. Пособие для руководителя // Менеджмент сегодня. - № 5. - 2012.

Давидович А. А., Еремина С. Л., Руденский Г. Е. Управление результатами научно-технической деятельности в учреждениях РАН // Инновации. - N 7. - 2011.

Казанова Н. А. Проекты с участием иностранного капитала: оценка - гарантия стабильности // Российское предпринимательство. - № 12 (210). - 2012.

Канева М. А. Многообразие реальных опционов и принятие стратегических решений // Финансы и кредит. - N 37. - 2009.

Кондратьева С. И., Мастяева И. Н. Управление инновационными проектами по внедрению инклюзивной модели образования лиц с ограниченными возможностями здоровья // Качество. Инновации. Образование. - № 2. - 2013.

Коровкина Н., Трушкина Е. Оценка зрелости процессов управления ИТ-проектами // Проблемы теории и практики управления. - N 12. - 2010.

Курочкин А. Б. Применение соционики для меняющихся условий проектного управления // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - N 12. - 2010.

Мертенс С. Ю., Чернова Т. Ф. Формирование "карты предложений" на основе компетенций человеческих ресурсов инжиниринговых и консалтинговых компаний // Высшее образование сегодня. - № 5. - 2012.

Ступин И. Москва химичит с землей // Эксперт. - N 25. - 2009.

Истории клиентов доступны только на английском языке

Производство, крупный бизнес, Project Online

Hilti

Корпорация Hilti, расположенная в Шане, Лихтенштейн, представляет собой частную компанию, которая предлагает инновационные продукты, системы и услуги специалистам в области строительства. Производственные мощности Hilti расположены в более чем 20 странах на шести континентах.

Ситуация
Компании Hilti была необходима новая технология для эффективного и масштабируемого управления собственными проектами. Ей не хватало возможности контролировать взаимосвязи и состояния всех проектов и был нужен централизованный пул ресурсов, чтобы оптимизировать нагрузку на сотрудников.

Преимущества

• Снижение сложности, помощь сотрудникам в запуске, определении проектов и расстановке приоритетов
• Повышение продуктивности и экономия
• Увеличение гибкости, расширение возможностей для совместной работы и повышение масштабируемости

Дискретное производство

Практический пример ИТ-службы Майкрософт

Проектная группа получает централизованный доступ к сведениям о проекте из любой точки мира.

Решение Project Online расширенный помогло специалистам служб инфраструктуры и совместной работы Майкрософт эффективнее управлять проектами и избавиться от расходов, связанных с обслуживанием серверов. Руководители проектов теперь получают мгновенные обновления повсеместно и с любых устройств.

Введение 1

Введение

Розничная торговля является доминирующей отраслью потребительской кооперации, что обусловлено ее долей в совокупном объеме деятельности системы и выполняемыми функциями. Материальной основой развития розничной торговли выступают товарные ресурсы. Источники поступления товарных ресурсов в розничную торговлю потребительской кооперации разнообразны и специфичны. Их оптимальное сочетание позволяет устанавливать рациональные хозяйственные связи с поставщиками для более полного удовлетворения спроса обслуживаемого населения и эффективного функционирования розничной торговли. Совершенствование структуры источников поступления товарных ресурсов в розничную торговлю потребительской кооперации предполагает оптимальное сочетание внутрисистемных и внесистемных источников поступления. При этом важнейшей задачей является увеличение доли собственных товарных ресурсов в обеспечении розничной торговли потребительской кооперации, что способствует развитию основных ее видов деятельности и выполнению социальной миссии системы.

Эффективность управления розничной торговлей зависит от быстроты реагирования на проблемную ситуацию и обоснованности управленческих решений на оперативном уровне, так как процессы, направленные на закупку и продажу товаров, реализуются организациями ежедневно для поддержания ресурсной базы и извлечения экономической выгоды. Оперативное управление создает условия для бесперебойного обеспечения населения товарами, ритмичной работы предприятий розничной торговли, выполнения планов продажи товаров, максимизации прибыли и в конечном счете реализации социальной миссии потребительской кооперации.

Мною была поставлена цель проанализировать управление организацией розничной продажи товаров на примере ООО «Оберон», одного из магазинов сети ООО «Самбери».

Из поставленной цели вытекают следующие задачи: дать понятие розничной торговле, классифицировать методы розничной продажи товаров, обозначить тенденции развития розничной торговли, определить влияние планировочного решения магазина и принципов выкладки товаров на эффективность продаж, проанализировать методы стимулирования сбыта, применяемые магазином.

При написании курсовой работы была использована информация о деятельности ООО «Оберон» за 2 квартала 2010 г., материалы периодических изданий, нормативная, методическая и справочная литература.

Курсовая работа состоит из трёх глав. Объем работы 42 страницы. В работе представлено 2 рисунка, 3 формулы.

При написании курсовой работы использовано 23 литературных источника.

В курсовой работе я применяла такие методы исследования, как синтез (метод, состоящий в соединении отдельных частей в единое целое), индукция (метод, основанный на умозаключениях от частного к общему) и сравнение (метод, определяющий сходство или различия явлений).

1 Организация розничной продажи товаров

1.1 Розничная торговля

Ро́зничная торго́вля (англ. retail, рите́йл) - продажа товаров конечному потребителю (частному лицу) .

Розничная торговля - торговля товарами и оказание услуг покупателям для личного, семейного, домашнего использования, не связанного с предпринимательской деятельностью. Розничная торговля - заключительный этап канала товародвижения .

В отличие от оптовой торговли товар, купленный в системе розничной торговли, не подлежит дальнейшей перепродаже (согласно действующему законодательству, пункту 1 статьи 492 Гражданского кодекса Российской Федерации), а предназначен для непосредственного использования.

Отношения между продавцом и покупателем в системе розничной торговли регламентируются особым законом. В Российской Федерации это закон о защите прав потребителей.

Субъекты процесса розничной торговли - продавец и покупатель. Непременным атрибутом розничной торговли является кассовый аппарат и кассовый чек. К розничной торговле можно отнести продажу товаров через торговые автоматы.

Существует понятие формата розничного магазина. Это набор характеристик, присущих какому-либо виду магазина. Такими характеристиками являются:

Площадь торгового зала;

Количество товарных позиций;

Уровень обслуживания покупателей;

Технология размещения товара.

Есть следующие форматы ретейловой торговли:

Дискаунтер;

Магазин у дома;

Супермаркет;

Гипермаркет;

Универсам;

Универмаг;

Торговля может являться сильным инструментом внешней политики. И по сей день умение торговать сильно влияет на мощь государства. Если сравнить розничную торговлю как отрасль экономики, например, с чёрной металлургией, то у розничной торговли есть неоспоримые преимущества: она не загрязняет окружающую среду, не требует сырья для воспроизводства.

Экономической основой розничной торговли является торговая наценка (маржа). Торговая наценка - это разность между закупочной и продажной ценой. Торговая наценка - основной доход розничного предприятия, как правило в торговле продуктами она не превышает 25-30 %, а, например, в розничной торговле одеждой может доходить до 200 %. Из полученной торговой наценки торговец оплачивает текущие расходы, такие как: аренда помещения, заработная плата сотрудников, охрана, телефон, уборка и т. д., из оставшихся средств формируется прибыль торгового предприятия. Она колеблется от 1-3 % в крупном сетевом продуктовом ретейле до 20-30 % и даже 50 % в непродуктовой рознице .

Но торговая наценка не единственный источник дохода для розницы. Ретейл зарабатывает также на размещении рекламы, проведение промоушен-мероприятий, продаже торговых мест и полочного пространства. Для того чтобы товар (это характерно для торговли продуктами питания) продавался в какой-либо из сетей России, необходимо заплатить специальный «бонус за вход в сеть». Таким образом операторы этого рынка повышают доходность своего бизнеса.

1.2 Особенности функционирования розничной торговли

Розничная торговая сеть классифицируется по двум признакам: стационарности и товарно-ассортиментному профилю. По первому признаку розничная торговая сеть разделяется на:

стационарную (магазины);

полустационарную (павильоны, палатки, ларьки, киоски);

передвижную (развозная и разносная).

По второму признаку розничная торговая сеть разделяется на:

смешанную (торгующую товарами одной или двух-трех групп или комплексов);

специализированную (торгующую отдельными подгруппами и видами товаров);

универсальную (торгующую всеми группами или продовольственных или непродовольственных товаров).

Анализ особенностей каждого вида розничной торговли показал, что современные тенденции развития розничной торговли должны опираться прежде всего, на соотношение магазинных и внемагазинных форм продажи товаров.

В последние годы такое соотношение утратило позитивную динамику. Более половины розничного товарооборота реализуется сегодня на основе внемагазинных форм продаж. Данное обстоятельство имеет вполне определенные негативные последствия – уменьшение розничного товарооборота.

Для того, чтобы активно конкурировать с внемагазинной продажей, общими принципами работы розничной торговой сети должны стать:

универсализация продовольственной торговли за исключением товаров редкого эпизодического спроса;

развитие специализированных и узкоспециализированных непродовольственных магазинов в центрах жилой застройки;

формирование торговых сетей, крупных универсальных розничных предприятий, торговых центров и торговых комплексов;

организация в центральных торговых зонах жилых массивов предприятий с высоким уровнем торгового обслуживания;

формирование системы так называемых удобных магазинов, расположенных в радиусе пешеходной доступности и торгующих широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров;

выделение специальных зон для уличных ярмарок и базаров;

формирование автономных зон торгового обслуживания вдоль автомагистралей;

восстановление розничной торговли через автоматы.

Инфраструктура розничной торговли любой региональной модели торгового обслуживания должна обеспечить разнообразие структурно-функциональных параметров торговых объектов и всегда быть ориентированной на конкретные зоны торгового обслуживания.

Разнообразие розничных торговых предприятий с позиции их структурно-функциональных параметров должно обеспечиваться на базе формирования и развития:

независимых розничных торговых предприятий;

розничных торговых предприятий, принадлежавших товаропроизводителям;

розничных торговых предприятий, принадлежавших оптовым торговым организациям;

муниципальных розничных торговых предприятий.

Все это исходит из того, что формирование системы предприятий розничной торговли товаропроизводителями, оптовыми организациями, а так же муниципальными органами является вполне закономерным процессом и нацелено на создание полноценной социально-ориентированной рыночной среды.

В этой среде независимым розничным торговым предприятием является предприятие, не входящее ни в какие объединения. Магазин, принадлежащий товаропроизводителю или оптовой организации, всегда функционирует в составе соответствующей компании и поэтому является зависимым. Муниципальный торговый объект – это, как правило, социально ориентированное розничное торговое предприятие, дополняющее сложившуюся в рамках муниципального образования систему торгового обслуживания.

Разнообразие розничных торговых предприятий с позиции их ориентации на конкретную зону торгового обслуживания должно предусматривать выделение в любой системе торгового обслуживания:

магазинов местного значения;

магазинов общесистемного значения;

магазинов в составе торговых центров;

магазинов (палаток, киосков, павильонов, вдоль автомагистралей).

Магазины местного значения должны располагаться в пределах пешеходной доступности и торговать универсальным ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров.

Типовой состав магазинов общесистемного значения более разнообразен, поэтому в их числе должны быть специализированные и универсальные магазины, магазины с комбинированным ассортиментом товаров.

Особое место в классификации рыночных структур занимает торговый центр, который представляет собой совокупность торговых предприятий, спланированных, построенных и управляемых как единым территориальным комплексом с обширной автостоянкой, поэтому особую группу розничных торговых предприятий должны составлять предприятия в составе торговых центров. Торговый центр всегда предлагает универсальный ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. Торговые центры необходимо формировать на пересечении крупных автомагистралей с тенденцией смещения за пределы интенсивной городской застройки. 2.1 Характеристика операций по продаже товаров . Методы продажи товаров Продажа товаров - завершающая стадия...

Организация работы малого торгового предприятия по розничной продаже товаров для рыбалки

Курсовая работа >> Маркетинг

ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПО РОЗНИЧНОЙ ПРОДАЖЕ ТОВАРОВ ДЛЯ РЫБАЛКИ» по дисциплине... аудита; структура управления , описание высших органов управления (права и обязанности... дивизиональные, адаптивные. Линейная структура управления используется, как правило, малыми...

Методы эффективной продажи товара услуги

Курсовая работа >> Маркетинг

Завершаю­щим этапом функционирования торговли и осуществляется роз­ничной продажей товаров и оказанием дополнительных услуг. Все... торговле государственных органов управления происходит определённая аккумуляция основных данных о продаже товаров и товарных...

Формы продажи товаров в розничной торговле

Реферат >> Менеджмент

... управления экономикой. основная цель курсовой работы: изучить и проанализировать современные формы и методы продаж товаров ... современные формы продажи товаров , интернет-магазинПомимо рассмотренных выше методов розничной продажи товаров в современной торговой...

Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом. Проектом является создание нового предприятия, освоение новых видов продукции и технологии, процесс конверсии на оборонном предприятии, написание новой книги, акционирования, решения конкретной экономической задачи.

Проекты подразделяются на:

1.Мегапроекты - целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения. Обычно они выполняются на высших уровнях управления.

2. Мультипроекты – это конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмов функционирования и выработки концепции дальнейшего развития.

3. Монопроекты – это проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.

По выполняемым объемам работ проекты делятся на особо крупные, крупные, средние, мелкие.

По продолжительности реализации на долгосрочные (5-7 лет), среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные (1-2 года).

По целевой направленности на научно-технические, научные, экономические, организационные, социальные, маркетинговые, комбинированные.

Различные организации, столкнувшиеся с возрастающими проблемами и сложными задачами в своей работе, первоначально пытались решать эти задачи с точки зрения традиционных управленческих структур, воспринятых от военных организаций. Эти структуры просты и удобны для высшего руководства. В них каждый сотрудник подчиняется конкретному начальнику, при этом вся организация подразделяется на группы, специализирующиеся на отдельных видах работ или функциях деятельности. Такие линейно функциональные подразделения характеризуются четким распределением прав и обязанностей, иерархичностью подчинения, что часто обеспечивает высокую производительность эффективность работы, упрощает организационную структуру. Но вместе с тем, для них характерны ряд недостатков.

Низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

Низкая эффективность при организации совместной деятельности с другими функциональными подразделениями, поскольку при этом функциональные менеджеры не знают или плохи, представляют в целом цель всей организации или проекта;

Соперничество или откровенная вражда между линейными подразделениями может привести к потере или задержке критически важной информации;

Ответственность за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений может быть размытой или неопределенной из-за параллелизма;

Распределение объема работ между подразделениями замедляет и усложняет процесс принятия решений и увеличивает вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;

С ростом размеров организации и организационной сложности высшему руководству становится все труднее уделять внимание реализации отдельных проектов, задач или программ

При решении проблемных задач связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится проектное управление

Управление проектами - искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качества и удовлетворения участников проекта.

Управление инновационным процессом требует высокой профессиональной компетенции, глубоких специальных знании, творческого мышления, значительного практического опыта у руководящих кадров. Именно эта категория работников является тем рычагом, который приводит в движение имеющийся инновационный потенциал организации. Успех реализации нововведения, может быть достигнут лишь в том случае, если это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый ради этого подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интере­сы. Это должен быть человек действия, с высокой мотивацией, способный к риску - инновационный менеджер.

Принцип «что было достаточно вчера - недостаточно сегодня, и что достаточно сегодня - не будет достаточно завтра», очевидно, ни в какой другой области не оправдывает себя в такой степени, как в области управления организацией. При этом, несмотря на быстрое развитие компьютеров и методов управления, управлять легче не стало - наоборот, требования к руководящим работникам повысились. Можно сказать, каждому руководителю необходима «инновация» его профессиональной и квалификационной подготовки, удовле­творяющая не только современным, но главным образом будущим требованиям, предъявляемым к его работе.

При управлении проектами, прежде чем выбрать инструмент, необходимо ответить на ряд вопросов:

Является ли этот проект очень большим и очень сложным?

Представляет ли он собой настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые могут объединить в единое целое?

Ощущает ли высшее руководство потребность в единстве источника информации и ответственности за проект в целом?

Необходим ли строгий финансовый контроль?

Предвидятся ли большие ограничения в бюджете и календарных графиках?

Необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий?

Связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ?

Может ли проект серьезно изменить сложившуюся организационную структуру?

Ответы на эти вопросы позволяют принять конкретное решение о неприемлемости или целесообразности осуществления изменений. В последнем случае задача состоит в подборе руководителя, который будет в дальнейшем осуществлять руководство этим проектом.

Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.

Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:

Составление и контроль сметы расходов:

Составление и контроль графиков работ;

Распределение ресурсов:

Управление качеством;

Управление риском;

Взаимоотношения и связи с окружающим миром.

В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта. Согласно первой точке зрения считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй - главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.

Как показывает практика, существуют определенные соответствия между личностными качествами руководителя и теми ролевыми функциями, которые они выполняют, поэтому каждая из ролей, необходимая для реализации инновационного процесса включает в себя только ей свойственные задачи, решение которых предполагает определенный тип личности (табл.16).